Turkusowe zarządzanie w firmie – kontrolowana anarchia

Zarządzanie turkusowe: gdzie się sprawdzi ten model a gdzie nie ma szans na powodzenie. Czym różni się od Lean Management? – przeczytaj koniecznie !

Inspiracją do poniższych rozważań dotyczących turkusowego zarządzania jest artykuł opublikowany na łamach Forbes: „Turkusowy model zarządzania jest modny, ale niektórym może tylko zaszkodzić” oraz moje własne doświadczenia z różnymi stylami zarządzania — zarówno z perspektywy członka zespołu, jak i lidera zmian.
Styl zarządzania to nie moda — to decyzja strategiczna, która musi być dopasowana do kontekstu, branży, poziomu dojrzałości organizacji i ludzi. Zmienia się świat, zmieniają się oczekiwania pracowników i klientów — więc zmienia się także sposób zarządzania.

Styl zarządzania ma znaczenie

W klasycznym ujęciu mówi się o kilku podstawowych stylach zarządzania:

• Autokratyczny – szef podejmuje decyzje, oczekuje wykonania, nie pyta o zdanie. Szybkość i kontrola są tu priorytetem. Sprawdza się w sytuacjach kryzysowych lub w strukturach militarnych, gdzie czas i jednoznaczność mają kluczowe znaczenie. Może być efektywny (nie znaczy że jest przeze mnie rekomendowany) w zarządzaniu zespołami operacyjnymi na produkcji lub w logistyce, np. podczas awarii systemu lub ewakuacji.
  
• Demokratyczny – lider konsultuje decyzje z zespołem, słucha opinii, angażuje w podejmowanie decyzji. Dobrze funkcjonuje w zespołach projektowych, gdzie liczy się zaangażowanie i wspólne wypracowanie rozwiązań. Typowe dla firm usługowych,
  działów HR czy organizacji non-profit, gdzie budowanie konsensusu ma szczególne znaczenie.
  
• Liberalny (laissez-faire) – przywódca wycofuje się z operacyjnego zarządzania, oddaje kontrolę w ręce zespołu. Może być skuteczny w zespołach eksperckich (np. software development, badania naukowe), gdzie pracownicy mają wysoki poziom samodzielności i specjalistycznej wiedzy. Dobrze sprawdza się np. w agencjach kreatywnych, gdzie zaufanie do autonomii twórczej ma kluczowe znaczenie.
  
• Transformacyjny – lider inspiruje, wyznacza kierunek, skupia się na rozwoju ludzi i zmianie kultury organizacyjnej. Często stosowany w firmach przechodzących przez zmianę — transformację cyfrową, zmianę modelu biznesowego, ekspansję.
  Przykład: lider wprowadzający nową strategię cyfrową w dużej organizacji produkcyjnej.
  
• Lean Leadership – lider jest blisko procesu, wspiera, słucha, uczy — i pomaga zespołowi się doskonalić. Sprawdza się w produkcji, handlu i usługach — wszędzie tam, gdzie ciągłe doskonalenie, eliminacja strat i kultura uczenia się są fundamentem
  działania.
  Przykład: kierownik produkcji prowadzący codzienne gemba walki i wspierający zespół w identyfikacji marnotrawstw.
  
• Turkusowe zarządzanie – struktura bez hierarchii, decyzje podejmowane przez zespół, wspólny
  sens i zaufanie jako fundament działania. Często spotykany w małych firmach,
  startupach technologicznych lub zespołach R&D. Wymaga dojrzałości,
  samodyscypliny i wspólnego celu.

Każdy z nich może być skuteczny — ale tylko w odpowiednim środowisku i z
odpowiednimi ludźmi. Ślepe naśladowanie „modnych” podejść prowadzi do chaosu
lub… rozczarowania.

Zarządzanie turkusowe a Lean Leadership — dwa różne światy?

Turkusowe organizacje, inspirowane koncepcją Frederica Laloux, opierają się na samoorganizacji, zaufaniu i wspólnej odpowiedzialności. Nie ma w nich klasycznej hierarchii, a decyzje podejmowane są oddolnie przez zespoły.
Wizja piękna, ale wymagająca.

Zalety zarządzania turkusowego:

·        Większe zaangażowanie i odpowiedzialność pracowników — brak klasycznej hierarchii buduje motywację i poczucie wpływu.
Przykład: małe zespoły R&D w firmach technologicznych, gdzie autonomia pozwala na szybkie iteracje.

·        Lepsza komunikacja i współpraca — płaska struktura ułatwia przepływ informacji, pod warunkiem ograniczonej liczby danych wejściowych.
Przykład: zespoły IT stosujące agile i scrum.

·        Większa elastyczność i innowacyjność — mniej biurokracji, więcej oddolnych inicjatyw.
Przykład: startupy eksperymentujące z samoorganizacją.

·      Rozwój osobisty i zawodowy — model sprzyja uczeniu się i zdobywaniu nowych kompetencji.
Przykład: organizacje non-profit działające w modelu turkusowym. ·       

Przyjazna atmosfera pracy — oparta na zaufaniu i szacunku.
Przykład: małe firmy rodzinne z kulturą bliską wartościom turkusowym.

·        Potencjalne oszczędności — uproszczona struktura organizacyjna może redukować koszty.
Przykład: firmy ograniczające overhead administracyjny przez płaskie struktury.

Wyzwania i ograniczenia zarządzania turkusowego:

  ·      Trudności w zarządzaniu konfliktem — w środowiskach turkusowych brak przełożonego może skutkować impasem, szczególnie w zespołach o zróżnicowanych charakterach lub wysokiej rotacji.
Przykład: zespół kreatywny w agencji marketingowej, gdzie różnice wizji i brak moderatora eskalują konflikty.

·        Ryzyko chaosu i braku spójności — w działach operacyjnych (np. produkcja, logistyka) brak procedur i ról może prowadzić do opóźnień, pomyłek i niezrozumienia odpowiedzialności.
Przykład: firma produkcyjna gdzie wolulumen produkcji oraz portfolio szybko rośnie, nie zdefiniowane na nowo procesy produkcji, logistyki czy kontroli jakości.

·        Spowolnienie decyzji przy złożonych problemach — turkus działa dobrze przy prostych tematach, ale przy dużych projektach międzydziałowych (np. wdrożenia ERP) potrzeba centralizacji decyzji i priorytetów.
Przykład: opóżniający się go-live systemu przez przedłużające się konsultacje między zespołami.

·        Trudność w ocenie efektywności i wyników — brak klasycznych KPI, opieranie się na relacjach i samoocenie utrudnia kontrolę kosztów i rozwoju.
Przykład: uruchamianie nowych linii produkcyjnych i ocena KAPEX

·        Nieodpowiedni dla każdej branży — przemysł ciężki, produkcja masowa i branże o bardzo niskich marżach wymagają szybkich decyzji, standaryzacji i pełnej synchronizacji działań.
Przykład: Zakład produkcyjny z wieloma liniami montażowymi, gdzie konieczna jest standaryzacja i przestrzeganie norm jakościowych.  

Turkusowe zarządzanie a Lean Leadership

W odróżnieniu od turkusu, Lean Leadership:
·        jasno określa role i odpowiedzialności,
·        nie zakłada całkowitej równości decyzyjnej,
·        promuje ciągłe doskonalenie zamiast pełnej wolności,
·        łatwiej adaptuje się w organizacjach „tradycyjnych”.

Lean Leadership bazuje na strukturze i dyscyplinie operacyjnej. Lider Lean nie dominuje, ale jest obecny na gemba — miejscu, gdzie dzieje się praca — i wspiera zespół w rozwiązywaniu problemów. Uczy, wzmacnia, rozwija.
Przykład: kierownik działu produkcji, który codziennie analizuje z zespołem tablice wyników, identyfikuje odchylenia i wspólnie pracuje nad ich eliminacją.
W praktyce oznacza to m.in.:
·        jasny podział odpowiedzialności w procesach produkcyjnych,
·        codzienne rytuały zarządcze (np. stand-upy, przeglądy SQDC, spotkania PDCA),
·        ciągłą analizę danych i wdrażanie usprawnień,
·        kulturę opartą na faktach, a nie tylko relacjach.

W przeciwieństwie do turkusowego zarządzania, gdzie decyzje zapadają w zespole, w Lean często istnieje wyznaczony lider, który koordynuje działania i jest odpowiedzialny za efekty — choć nadal w duchu współpracy, nie kontroli.

Model ten sprawdza się nie tylko w produkcji, ale również w centrach usług wspólnych, zespołach sprzedażowych czy firmach logistycznych, które wymagają struktury, odpowiedzialności i szybkiej reakcji na zmiany rynkowe.
Lean można wypaczyć sprowadzając go do narzędzi:
checklist, tablic 5S czy diagramów Ishikawy bez refleksji nad kulturą i sensem działań jak np. PDCA bez elementu uczenia (pisałem o tym w osobnym artykule: „PDCA i trzy małpki, czyli jak NIE wdrażać doskonalenia „).

Tymczasem prawdziwy Lean to codzienna obecność lidera w gemba, rozmowa z zespołem i odwaga do eliminowania źródeł marnotrawstwa nie tylko tych operacyjnych, ale i systemowych, np. nieefektywnych procedur, błędnych założeń czy nieczytelnych priorytetów.
W swojej esencji to styl przywództwa oparty na szacunku, dialogu i odpowiedzialności.
Dobry lider Lean to ten, który potrafi słuchać ludzi, rozumie proces i nie boi się zmian — także w sobie.

Dlatego Lean i zarządzanie turkusowe to nie dwa przeciwstawne bieguny. To różne odpowiedzi na różne potrzeby. Warto znać oba — by świadomie wybrać, co działa u nas.  

Cele i mierzenie efektywności w zarządzaniu turkusowym versus w Lean Management

Różnice w podejściu do celów i oceny wyników to jeden z najbardziej wyrazistych kontrastów między Lean a turkusowym stylem zarządzania.

W Lean Management:
·        Cele są konkretne i mierzalne — na przykład skrócenie czasu cyklu produkcyjnego o 10% lub redukcja reklamacji klienta o połowę w ciągu kwartału.
·        KPI (Key Performance Indicators) są fundamentem kontroli i doskonalenia — mierzy się jakość, koszty, dostępność maszyn, produktywność. W dziale sprzedaży mogą to być np. liczba konwersji lub średnia wartość koszyka, lejek sprzerażowy, OtiF czy Lead Time dostawy.
·        Informacja zwrotna służy rozwojowi — analiza odchyleń, spotkania codzienne, stand-upy oraz rozmowy rozwojowe opierają się na danych.
·        Feedback jest częścią codziennej kultury — np. analiza błędów (root cause) prowadzi do działań korygujących, a nie do szukania winnych.

W turkusowym zarządzaniu:
·        Mniej istotny jest sam wynik, bardziej liczy się rozwój i cel ewolucyjny organizacji — czyli sens, który stoi za działaniem zespołu. Dla organizacji społecznych lub zespołów R&D ważniejsze może być „czy robimy coś wartościowego”, niż „czy spełniliśmy cel kwartalny”.
·        Brak klasycznych KPI — zamiast tego stosuje się samooceny, wzajemne informacje zwrotne (co jest czesta słabością) i wspólne refleksje nad celem i kierunkiem działania.
·        Kontrola jest zastąpiona przez transparentność i zaufanie — wyniki są publiczne wewnętrznie, a decyzje podejmowane na podstawie rozmów i intuicji zespołu.

Podsumowując:
·        W Lean: „zmierz i doskonal” — celem jest konkretna poprawa, oparta na danych.
·        W Turkusie: „rozwijaj i obserwuj” — celem jest dojrzewanie organizacji jako całości, nawet kosztem efektywności w krótkim terminie.

Oba podejścia mają sens — pod warunkiem, że są spójne z wartościami i kontekstem organizacji.

Gdzie nie zadziała turkusowe zarzadzanie?

Z perspektywy Smilean — firmy zajmującej się usprawnianiem procesów w przemyśle i handlu — widzimy, że turkus nie sprawdzi się wszędzie:
·        Przemysł ciężki i produkcja masowa — te sektory wymagają wysokiego stopnia standaryzacji, precyzyjnych norm jakościowych, synchronizacji między działami oraz niezawodnych procedur. Brak ram, jak w turkusie, może oznaczać brak spójności i zwiększone ryzyko błędów.
Przykład: linia produkcyjna baterii, gdzie każda sekunda cyklu i każde odchylenie wpływa na jakość i bezpieczeństwo produktu. ·        Branże operujące na bardzo niskich marżach — np. hurtowa sprzedaż B2B, dystrybucja FMCG, logistyka. Tu liczy się czas reakcji i agresywna polityka cenowa. Konsensualne podejmowanie decyzji nie sprawdzi się tam, gdzie handlowiec musi działać szybko, zgodnie z jasno zdefiniowaną strategią, a nie poprzez długotrwałe procesy samoorganizacji.
·        Zespoły techniczne w środowiskach wysokiego ryzyka — np. energetyka, lotnictwo, automotive. W tych branżach bezpieczeństwo i zgodność z normami są nadrzędne, a wszelkie zmiany muszą być dokładnie kontrolowane. Brak formalnej struktury i ról zwiększa ryzyko niezgodności i chaosu. To nie znaczy, że w tych branżach nie można korzystać z elementów turkusu — np. większego zaufania czy zaangażowania pracowników — ale pełna implementacja modelu bez struktur i liderów jest w wielu przypadkach po prostu niewykonalna. Dlatego tak ważne jest, aby styl zarządzania nie był modą, lecz odpowiedzią na realne potrzeby procesowe, branżowe i kulturowe danej organizacji.  

Podsumowanie: więcej niż jeden kolor

Nic w zarządzaniu nie jest czarno-białe.
Wszystko zależy od kontekstu — ludzi, procesów, rynku, celów.
Kiedyś usłyszałem od znajomego z Politechniki Warszawskiej, że „żeby być turkusowym, najpierw trzeba być szczupłym”.
I coś w tym jest. Turkus może inspirować — ale nie zastąpi struktury, gdy ta jest potrzebna.
Lean może porządkować — ale nie obudzi zaangażowania, jeśli organizacja działa tylko „dla liczb”.
Dlatego łączenie stylów nie tylko jest możliwe, ale w wielu przypadkach — wręcz konieczne. To elastyczność w podejściu, nie dogmat, pozwala organizacjom rozwijać się i adaptować. Nie chodzi o to, czy lepsze jest zarządzanie turkusowe, Lean, czy jeszcze inny model. Chodzi o dopasowanie. O dojrzałość. O kontekst. Styl zarządzania powinien być świadomym wyborem — a nie modnym hasłem. Dopasowanym do ludzi, procesu i realiów. Wtedy działa. A jeśli nie działa — to nie kolor jest problemem. Tylko sposób jego użycia.  

Źródło inspiracji: Forbes – Turkusowy model zarządzania  

Chcesz porozmawiać, jaki styl zarządzania pasuje do Twojej firmy? Skontaktuj się — z chęcią podzielę się doświadczeniem.

Autor artykułu: Jacek Wawer